¿Cómo entiendo yo el rol del CPO (Chief Product Officer?

Me hizo mucha ilusión que Samuel Gil me invitase a escribir en su newsletter Suma Positiva. Está publicando una serie de artículos en los que hace un recorrido por algunos de los roles principales de startups. Os animo a leer lo que ha contado sobre las figuras de COO, CFO y CTO.

Su oferta me ha obligado a reflexionar sobre cuáles son las tareas principales de mi día a día como responsable de producto en Bdeo. Os debo una reflexión un poco más reposada (llegará, lo prometo) sobre cuáles son las principales tareas y responsabilidades de una CPO, qué hard y soft skills considero importantes para este rol, a qué retos te enfrentas en el día a día de esta posición, qué cosas me han funcionado a mi y en qué cosas me equivoco…

Pero hasta que ese artículo más reposado llegue, creo que algunas de las ideas que he volcado en la newsletter de Samuel pueden ayudar a otras personas en posiciones similares. Así que ¡ahí van!

Quizás suene a verdad de perogrullo pero el tipo de CPO que una compañía necesita está muy determinado para mi por varias cosas: 

  • La fase en la que se encuentra la compañía. No tiene las mismas características un CPO que te ayuda en la fase de product discovery y validación de tu product market fit, que un CPO que entra en la fase de escalado y crecimiento de producto, que un CPO que se enfoca en estandarizar y asentar. 
  • El tipo de producto o servicio. No es lo mismo un CPO para un producto B2C, que para un B2B o para un B2B2C. Alguien de B2C deberá ser muy fuerte en ideación de funcionalidad enfocada a adquisición, growth, activación de clientes, retención y recurrencia…. Alguien de B2B obviamente también tendrá que ser bueno en eso pero a la vez debe ser una persona con gran capacidad de interlocución con grandes clientes, debe pensar en estrategias de producto que permitan entregar un producto robusto y genérico pero con flexibilidad y capacidad de adaptarse a las necesidades específicas de cada cliente. Por ejemplo, un CPO de B2C pensará también en branding y en interfaces con mucha presencia de marca; un CPO de B2B pensará en una API potente y en un producto white label con amplia capacidad de adaptación al look&feel de sus clientes. 
  • El background del equipo fundador. Pienso mucho en el tándem de visionarios e integradores para el éxito de las compañías. Si hay alguien en el equipo fundador con una fuerte visión de producto, el CPO probablemente deba ser más un integrador que se asegure de aterrizar y hacer realidad la visión del founder. Sin embargo, si en el equipo fundador no hay nadie con ese perfil, el CPO deberá ser un visionario con capacidad de definir la estrategia, la misión y la visión de producto. 

En resumen, el tipo de CPO depende de la compañía y los retos o problemas de producto a resolver. Y sin duda esas necesidades irán evolucionando con el tiempo. 

Sobre el momento en que necesitas contratar a un CPO creo que está muy vinculado al background del equipo fundador. 

Si hay alguien en el equipo fundador con experiencia en producto y que vaya a asumir ese rol como su foco principal, no lo necesitarás en la etapa inicial. Un fundador o cofundador de producto sabrá liderar la visión y la ejecución mínima hasta la fase de validación del product market fit. 

En ese caso, seguramente lo que determinará que necesites fichar a un CPO será que el equipo crezca y que el producto tenga que empezar a escalar. Para hacer ambas cosas necesitarás a alguien que esté en el día a día de la ejecución ayudando a definir prioridades, recibir product requests, activar y filtrar el product feedback loop, organizar junto con el CTO y los Tech Leads los sprints, vigilar la entrega de valor, etc. 

Responsabilidades del CPO

Me gusta decir que el CPO es la persona a la que todos acuden para resolver problemas relacionados con la definición, desarrollo y entrega de producto. Yo misma me veo como una “desatascadora” de iniciativas y mi principal papel es ayudar a todos los equipos para que “las cosas sucedan”. 

Un CPO es alguien que tiene que tener la capacidad de hacer Zoom-In y Zoom-Out permanentemente. Es decir, comunicar y liderar hacia dentro y hacia fuera para hacer que el trabajo de toda la función de producto brille. 

Lo más importante de este rol está vinculado con la gestión del roadmap y la gestión de personas. Como CPO mi día a día se divide entre tareas relacionadas con: 

  • Gestión de equipo y personas
    • Atraer talento y comunicar hacia fuera la visión de a dónde queremos llegar para que Bdeo sea una compañía atractiva
    • Retener el talento que ya tenemos dentro. Mentorizar y ayudar a las personas a crecer 
    • Promover una cultura y un ambiente de feedback honesto y radical candor con el que toda la organización mejore
    • Crear un contexto en el que todos en la función de producto sean su mejor versión. Entender qué es lo mejor que puede aportar cada persona del equipo y ayudarla a brillar ahí es una de las capacidades más valiosas de cualquier manager de personas. 
    • Detectar desacuerdos y ayudar a resolverlos.
  • Gestión de producto, prioridades y roadmap
    • Ayudar a los Product Managers y Tech Leads a priorizar, estimar y cumplir plazos de entrega y compromisos.
    • Ser un paraguas para que el equipo mantenga el foco en lo que es importante en cada momento. Un CPO es un facilitador, un ayudador.
    • Alinear a todos alrededor de la estrategia de producto. Negociar con todos los stakeholders y llegar a acuerdos de qué vamos a hacer y cuándo, qué no vamos a hacer y por qué. La gestión del “no” es una de las tareas más importantes de un CPO. 
    • Marcar el ritmo, la cadencia y el nivel de exigencia de producto. 
    • Saber hacer las preguntas adecuadas a las personas que están en el detalle de producto (product designers, product managers, etc) para que saquen lo mejor de sí mismos. Sólo así construirás y entregarás el mejor producto posible.  
  • Liderar, inspirar y reportar
    • Construye cultura de producto y educa en ella. Habla de principios de diseño, construcción y desarrollo de producto toooooodo el tiempo. Haz que toda la compañía entienda por qué es importante y participe de ella. A menudo se da por hecho que cualquier empresa donde se hace producto tiene una cultura de producto fuerte pero no siempre es así.
    • Aterrizar y transmitir la visión de producto. Comunicar hacia dónde vamos y por qué.
    • Empaparte de la industria y conocer muy bien el negocio. Tan bien como lo conocen tus clientes. 
    • Si interactúas con el board de la compañía, tienes que defender tu “C”. Necesitas hablar y entender de negocio. Necesitas saber defender la estrategia y la táctica de producto. Y parte de tu trabajo es hacer que el trabajo de todo el equipo brille ante los ojos de los inversores actuales y los futuros.

Algunos consejos (Do’s and Dont’s)

  • Ten un mindset de lanzar cosas, medir, iterar y mejorar permanentemente. Los datos y el research te cuentan historias, te dan evidencias y te quitan sesgos y prejuicios. 
  • Obsesiónate con los datos. Haz que todo el equipo vea no sólo el valor sino también la necesidad de ser una función de producto y desarrollo data-oriented.
  • Democratiza el acceso a los datos. Que cualquiera en la organización pueda hacerse preguntas y responderlas buscando datos. Que detrás de cada decisión de producto haya un dato que lo respalda, un KPI al que impactar, una métrica que mejorar…
  • Tu principal herramienta es la comunicación. Dedica mucho tiempo a preguntar, a comunicar y a entender. Con producto, con desarrollo, con negocio, con clientes… 
  • Lidera con honestidad y transparencia. Cuanto más de lo que hay en tu cabeza sepa tu equipo, mejor entenderá tus decisiones y más comprometido y alineado estará con ellas. 
  • Trabaja muy de cerca con el CTO. Debe ser uno de tus principales aliados. Acuerda cuál es la responsabilidad de cada pero asume que tenéis una responsabilidad superior compartida que es entregar producto que aporte valor a los clientes. El CPO define el “qué” y el “cuándo”; el CTO el “cómo”. 
  • Apóyate mucho en el ExCo. El equipo de producto es tu equipo, sí. Pero tu relación con tu CEO, tu COO, tu CSO… es clave para el alineamiento y la consecución de objetivos de toda la compañía. Invierte tiempo en desarrollar y cuidar la relación con ellos. Julio y Ruth son mi mejor brújula y mi gran apoyo en la toma de decisiones. 
  • Busca referentes. Pregunta mucho y aprende de otras personas que hayan pasado por donde tú vas a pasar o se encuentren con retos similares. Por suerte en este sector la gente es accesible y está encantada de ayudar. En mi caso, tengo unas 3 ó 4 personas con las que permanentemente estoy en contacto. Y casi cada semana me tomo un café con alguien nuevo para compartir inquietudes y seguir aprendiendo de cómo se hacen las cosas en otros sitios.  
  • Asume que vas a equivocarte. Céntrate en aprender a detectarlo lo antes posible y aprende a montar y explicar el plan de acción tras cada aprendizaje y error. 
  • Pon en crisis la forma de hacer constantemente. No te cases con cómo haces las cosas hoy. Siempre detectarás que hay algo que puedes hacer mejor. 
  • Escucha las necesidades de negocio y los clientes. Con los clientes, bien gestionados, se aprende mucho. Habla mucho con ellos pero lidera la conversación tú: no dejes que te enuncien soluciones; haz que te cuenten sus problemas y piensa tú en cómo resolverlos. 
  • Aprende a delegar y no esperes que todo el equipo haga las cosas como las harías tú. No es fácil, pero es sano para ti, para el equipo y para la compañía. La dependencia de una persona no es un síntoma de salud como equipo. 
  • Se muy exigente y transmite esa exigencia sana al equipo. Harás que otros crezcan y harás que todos sean su mejor versión. 
  • Da feedback de mejora pero también feedback positivo. Alaba en público, corrige en privado. El feedback positivo es súper poderoso, ayuda al equipo a identificar cuáles son los ingredientes o las características de lo que consideras que está bien hecho y sabrán reproducirlo mejor. 
  • Gestiona el conflicto. Ponlo encima de la mesa, no lo escondas. 
  • Transmite una manera de trabajar basada en la honestidad radical. Haz que todos sean challengers permanentemente. Eleva la calidad de toda la compañía. 
  • Sal del día a día. Guárdate espacios para reflexionar y pensar en estrategia y en el largo plazo. 
  • Define tus principios de toma de decisión de producto. Revísalos de vez en cuando. Compártelos. Enúncialos cuando tengas que tomar decisiones relevantes. Haz que todos entiendan por qué decides priorizar algo o por qué descartas iniciativas. Que sepan anticipar a qué dirás que sí y a qué dirás que no. 
  • No seas esclavo de la metodología; se esclavo de la cadencia. Las metodologías de libro están para romperlas, para saltárselas y para adaptarlas a la realidad de cada compañía. 
  • Está atento a las disfunciones del equipo. Que no te den pereza las decisiones difíciles.

Recursos y referentes

Soy de las que piensa que necesitamos formación de nivel avanzado en producto para gente senior. A todos nos queda mucho por aprender. 

Voy a tirar de básicos para mi recomendación:

Principios que uso para (intentar) organizar reuniones efectivas

Creo que a todos nos ha pasado alguna vez (o muchas) eso de terminar una reunión y darnos cuenta de que no hemos hablado en realidad de lo importante ni hemos tomado la decisión que era necesaria. O sea, el output de la reunión es cercano a cero y entonces montas una conversación privada para hablar de lo que era de verdad relevante.

Esto lo hablaba hace un tiempo con Javi Santana en twitter. Demasiadas veces en las reuniones se habla y en las conversaciones privadas se toman las decisiones. Yo, que soy un pelín obsesa de la productividad y la eficiencia, me frustro bastante cuando siento que estoy en una reunión perdiendo mi tiempo y viendo al resto perder el suyo.

Esta semana he tenido una sesión con el equipo de producto de Bdeo para hablar de esto. Mi objetivo era transmitirles la necesidad de que, para escalar bien la compañía, tenemos que hacer reuniones más eficientes. Y tenemos que empezar siendo ejemplo cada uno de nosotros. Sobre todo ahora que hemos tenido la suerte de que Sara y Cris se hayan unido al equipo en el que ya estaban Íñigo y Rafa.

Los problemas

Estos son algunos de los problemas que yo estaba observando en muchas reuniones y que me temo que son comunes a casi cualquier organización:

  • Tenemos muuuuuchas reuniones que no son necesarias. A veces, sería suficiente con un email o un mensaje en slack.
  • Organizamos reuniones sin un objetivo ni claro ni explícito.
  • Llegamos a las reuniones sin preparación y sin contexto.
  • Agendamos reuniones sin pensar a quién necesitamos convocar.
  • Organizamos reuniones con una duración por defecto de una hora (wtf!) Sin pensar realmente cuánto tiempo necesitamos.
  • Asistimos a reuniones sin habernos preparado suficientemente.
  • Arrancamos reuniones sin saber quién es la persona que debe liderarla ni cuál es el objetivo a lograr y el output con el que queremos cerrarla para que sea un éxito.
  • Cerramos reuniones sin haber definido y acordado próximos pasos, tareas y responsables.

Algunos principios para organizar reuniones más efectivas

Tengo la sensación de que lo que voy a compartir en este artículo no son más que ideas de Perogrullo. Sin embargo, por si te sirve de algo, aquí van algunos de los principios que intento aplicar con el equipo.

1 Hablar poco (o nada) de manera improvisada.

  • Deja de abordar a la gente por slack para tener «una llamada rápida».
  • La preferencia siempre debería ser tener todas las llamadas necesarias pero habiéndolas planificado con antelación. Así puedes organizar tu día y tu semana, tener el estado mental que necesitas antes de cada conversación y hasta buscar en qué hora del día tu cerebro funciona mejor para cada tipo de conversación.
  • Sáltate lo anterior e improvisa llamadas sólo si…
    • Hay un major fix para el que el equipo necesita algo de ti
    • Es una prioridad máxima para la compañía (por ejemplo, un proyecto o integración con impacto en el MRR que tiene una fecha de entrega)
    • Si una reunión rápida va a suponer que desbloqueas significativamente a una persona, un equipo o un proyecto.

2 Se consciente de cuál es tu rol en la reunión antes de arrancar

¿Eres el owner o líder de la reunión? Entonces prepáratela bien y coge las riendas desde el arranque. Conéctate el primero y enuncia antes de empezar cuál es el objetivo de la reunión y el output que esperas obtener.

¿Te ha convocado otra persona y vas a actuar «sólo» como participante? Espera a que se enuncie el objetivo y participa con él en mente.

3 Siempre, siempre, siempre… organiza una reunión con una agenda clara y compartida

Ninguna persona debería entrar a una reunión sin saber de qué se va a hablar y qué necesitan de ella.

  • Si no hay una agenda, no te la han compartido en la convocatoria ni te han dado contexto por ningún otro canal (email, slack o similar), pregunta y pide esa información. Si nadie te la da, rechaza la convocatoria y di por qué.
  • Convoca siempre con un objetivo y un output claros. Se explícito en la convocatoria y al arrancar la sesión sobre ambas cosas. Yo suelo empezar con algo como «Vamos a hablar sobre X y necesitamos terminar la reunión con Y para lograr que Z».
  • Si vas a usar un documento como referencia o vas a pedir feedback sobre algo, comparte esa información por adelantado para que todo el mundo pueda leerla y preparar su feedback. Y con «por adelantado» me refiero con un tiempo razonable suficiente. Se respetuoso con el tiempo y la organización de los demás. Enviar la documentación de una reunión 10 minutos antes de la misma no sirve.
  • Si no te da tiempo a preparar la documentación y enviarla con margen suficiente, no pasa nada. Pospón la reunión para que sea productiva.
  • No hables de nada más. Mantén el foco. Si sale un tema diferente durante la reunión y ves que se empieza a profundizar en él, haz que el equipo frene. Se explícito con que eso no forma parte del objetivo de la reunión y convoca después otra reunión para tratarlo (si es necesario).
  • Termina siempre con un resumen de las acciones que se ha acordado poner en marcha, los próximos pasos y los responsables de cada tarea. Si es un tema importante, la persona owner de la reunión debería tomar notas y compartirlas después con los asistentes. Si es una reunión recurrente, puedes incluso montar un documento compartido que uséis siempre como referencia y donde se quede todo el histórico de reuniones realizadas.

4 Enamórate de las mini-reuniones

  • Y haz que otros se enamoren también de ellas. Ten una mente de «lo bueno, si breve, doblemente bueno». Que una reunión dure siempre lo mínimo que sea necesario para cumplir el objetivo. No más, no menos. Si en 15 minutos lo tienes ¡maravilloso!
  • Evita el «una hora por defecto» al organizar reuniones. Si tu calendario tiene una configuración estándar de una hora, cámbialo. El mío por defecto monta reuniones de 30 minutos. Pero ajusta siempre la duración al tiempo que crees que hace falta. Si con 20 minutos es suficiente, programa sólo eso.

5 Aprende a distinguir…

  • Quién debe atender una reunión
    • Invita siempre al mínimo equipo necesario. Esto es especialmente importante si la reunión va a ser una reunión de trabajo o una sesión de toma de decisiones.
    • No añadas a gente a la reunión sólo para que estén informadas de lo que se habla. Ya les informarás después por email, slack o con un documento resumen.
  • A qué reuniones NO debes asistir. Porque no vas a aportar, porque no eres la persona adecuada o porque no te han dado la información necesaria.
  • Qué reuniones deben ser pospuestas para que sean eficaces. Si no habéis llegado a tiempo con la información o no tienes la concentración suficiente, pide que se posponga si es posible. No hagas una reunión para hablar de nada o para hablar de que os falta información o trabajo previo.
  • Cuándo parar una reunión si falta gente o información relevante. Si llega un punto en el que para avanzar falta alguien o algo, no pasa nada. Para la reunión y convócala de nuevo cuando tengas ambas cosas.
  • Cuándo unirte a una reunión. Si la reunión la lidera otra persona y sólo necesita que intervengas en un punto concreto, pídele que te avise en ese momento justo para unirte. No es necesario que estés toda la reunión perdiendo tu tiempo.
  • Cuándo salirte de una reunión sin sentirte culpable. Si sientes que no estás aportando nada, que se te ha convocado por error o que no estás añadiendo valor, dilo y márchate. Tampoco pasa nada y es mejor eso que ir a una reunión, no escuchar y dedicarte a estar trabajando en otra cosa o respondiendo emails.
  • Cuándo no hablar sobre algo. Si no forma parte del objetivo de la reunión, no saques otro tema tangencial porque todo el mundo perderá el foco. Si lo saca otra persona, haz al resto consciente de que no deberíais estar hablando de eso y pide que se convoque otra conversación distinta para ese tema.

6 Abraza la comunicación asíncrona

Aprende a ver cuándo una reunión no es necesaria y … ¡que viva la comunicación asíncrona! (cuando la usas bien y para los temas para los que tiene sentido).

No convoques una reunión si es algo sencillo que se resuelve en un email, un slack, con un comentario dentro de un documento compartido o con una mención en una historia de usuario.

7 Ayuda al equipo a priorizar y estar enfocado durante la reunión

  • Si no tienes tiempo para la reunión, pídele al organizar que la posponga
  • Si asistes a la reunión, entonces por favor presta atención a la conversación. No aproveches para estar haciendo otras tareas.

8 Intenta acordar un día sin reuniones a la semana

No siempre es posible pero es una buena ambición que perseguir. En un día sin reuniones puedes avanzar como un cohete en un montón de temas. Los viernes suelen ser un buen día para eso.

Seguramente no lo logres todas las semanas pero tenerlo en el horizonte como reto te ayudará a conseguirlo al menos la mitad de las veces.

9 Ideas extra de otros

Estos son los principios que yo utilizo pero seguro que me dejo muchas ideas detrás. Javi Escribano me ha dado algunas:

  • Votad las reuniones al acabar de 1 a 3. Si es 1 y 2 di en 20sec que mejorarías.
  • Evalúa tus reuniones de la semana pasada para ver a cuál no hubieses ido o hecho distinto
  • El lunes replanifica tus reuniones para cancelar, reducir sus tiempos y tiempos muertos

También Sergio Leiva ha dado en el clavo con una: