Me hizo mucha ilusión que Samuel Gil me invitase a escribir en su newsletter Suma Positiva. Está publicando una serie de artículos en los que hace un recorrido por algunos de los roles principales de startups. Os animo a leer lo que ha contado sobre las figuras de COO, CFO y CTO.

Su oferta me ha obligado a reflexionar sobre cuáles son las tareas principales de mi día a día como responsable de producto en Bdeo. Os debo una reflexión un poco más reposada (llegará, lo prometo) sobre cuáles son las principales tareas y responsabilidades de una CPO, qué hard y soft skills considero importantes para este rol, a qué retos te enfrentas en el día a día de esta posición, qué cosas me han funcionado a mi y en qué cosas me equivoco…

Pero hasta que ese artículo más reposado llegue, creo que algunas de las ideas que he volcado en la newsletter de Samuel pueden ayudar a otras personas en posiciones similares. Así que ¡ahí van!


Quizás suene a verdad de perogrullo pero el tipo de CPO que una compañía necesita está muy determinado para mi por varias cosas: 

  • La fase en la que se encuentra la compañía. No tiene las mismas características un CPO que te ayuda en la fase de product discovery y validación de tu product market fit, que un CPO que entra en la fase de escalado y crecimiento de producto, que un CPO que se enfoca en estandarizar y asentar. 
  • El tipo de producto o servicio. No es lo mismo un CPO para un producto B2C, que para un B2B o para un B2B2C. Alguien de B2C deberá ser muy fuerte en ideación de funcionalidad enfocada a adquisición, growth, activación de clientes, retención y recurrencia…. Alguien de B2B obviamente también tendrá que ser bueno en eso pero a la vez debe ser una persona con gran capacidad de interlocución con grandes clientes, debe pensar en estrategias de producto que permitan entregar un producto robusto y genérico pero con flexibilidad y capacidad de adaptarse a las necesidades específicas de cada cliente. Por ejemplo, un CPO de B2C pensará también en branding y en interfaces con mucha presencia de marca; un CPO de B2B pensará en una API potente y en un producto white label con amplia capacidad de adaptación al look&feel de sus clientes. 
  • El background del equipo fundador. Pienso mucho en el tándem de visionarios e integradores para el éxito de las compañías. Si hay alguien en el equipo fundador con una fuerte visión de producto, el CPO probablemente deba ser más un integrador que se asegure de aterrizar y hacer realidad la visión del founder. Sin embargo, si en el equipo fundador no hay nadie con ese perfil, el CPO deberá ser un visionario con capacidad de definir la estrategia, la misión y la visión de producto. 

En resumen, el tipo de CPO depende de la compañía y los retos o problemas de producto a resolver. Y sin duda esas necesidades irán evolucionando con el tiempo. 

Sobre el momento en que necesitas contratar a un CPO creo que está muy vinculado al background del equipo fundador. 

Si hay alguien en el equipo fundador con experiencia en producto y que vaya a asumir ese rol como su foco principal, no lo necesitarás en la etapa inicial. Un fundador o cofundador de producto sabrá liderar la visión y la ejecución mínima hasta la fase de validación del product market fit

En ese caso, seguramente lo que determinará que necesites fichar a un CPO será que el equipo crezca y que el producto tenga que empezar a escalar. Para hacer ambas cosas necesitarás a alguien que esté en el día a día de la ejecución ayudando a definir prioridades, recibir product requests, activar y filtrar el product feedback loop, organizar junto con el CTO y los Tech Leads los sprints, vigilar la entrega de valor, etc. 

Responsabilidades del CPO

Me gusta decir que el CPO es la persona a la que todos acuden para resolver problemas relacionados con la definición, desarrollo y entrega de producto. Yo misma me veo como una “desatascadora” de iniciativas y mi principal papel es ayudar a todos los equipos para que “las cosas sucedan”. 

Un CPO es alguien que tiene que tener la capacidad de hacer Zoom-In y Zoom-Out permanentemente. Es decir, comunicar y liderar hacia dentro y hacia fuera para hacer que el trabajo de toda la función de producto brille. 

Lo más importante de este rol está vinculado con la gestión del roadmap y la gestión de personas. Como CPO mi día a día se divide entre tareas relacionadas con: 

  • Gestión de equipo y personas
    • Atraer talento y comunicar hacia fuera la visión de a dónde queremos llegar para que Bdeo sea una compañía atractiva
    • Retener el talento que ya tenemos dentro. Mentorizar y ayudar a las personas a crecer 
    • Promover una cultura y un ambiente de feedback honesto y radical candor con el que toda la organización mejore
    • Crear un contexto en el que todos en la función de producto sean su mejor versión. Entender qué es lo mejor que puede aportar cada persona del equipo y ayudarla a brillar ahí es una de las capacidades más valiosas de cualquier manager de personas. 
    • Detectar desacuerdos y ayudar a resolverlos.
  • Gestión de producto, prioridades y roadmap
    • Ayudar a los Product Managers y Tech Leads a priorizar, estimar y cumplir plazos de entrega y compromisos.
    • Ser un paraguas para que el equipo mantenga el foco en lo que es importante en cada momento. Un CPO es un facilitador, un ayudador.
    • Alinear a todos alrededor de la estrategia de producto. Negociar con todos los stakeholders y llegar a acuerdos de qué vamos a hacer y cuándo, qué no vamos a hacer y por qué. La gestión del “no” es una de las tareas más importantes de un CPO. 
    • Marcar el ritmo, la cadencia y el nivel de exigencia de producto. 
    • Saber hacer las preguntas adecuadas a las personas que están en el detalle de producto (product designers, product managers, etc) para que saquen lo mejor de sí mismos. Sólo así construirás y entregarás el mejor producto posible.  
  • Liderar, inspirar y reportar
    • Construye cultura de producto y educa en ella. Habla de principios de diseño, construcción y desarrollo de producto toooooodo el tiempo. Haz que toda la compañía entienda por qué es importante y participe de ella. A menudo se da por hecho que cualquier empresa donde se hace producto tiene una cultura de producto fuerte pero no siempre es así.
    • Aterrizar y transmitir la visión de producto. Comunicar hacia dónde vamos y por qué.
    • Empaparte de la industria y conocer muy bien el negocio. Tan bien como lo conocen tus clientes. 
    • Si interactúas con el board de la compañía, tienes que defender tu “C”. Necesitas hablar y entender de negocio. Necesitas saber defender la estrategia y la táctica de producto. Y parte de tu trabajo es hacer que el trabajo de todo el equipo brille ante los ojos de los inversores actuales y los futuros.

Algunos consejos (Do’s and Dont’s)

  • Ten un mindset de lanzar cosas, medir, iterar y mejorar permanentemente. Los datos y el research te cuentan historias, te dan evidencias y te quitan sesgos y prejuicios. 
  • Obsesiónate con los datos. Haz que todo el equipo vea no sólo el valor sino también la necesidad de ser una función de producto y desarrollo data-oriented.
  • Democratiza el acceso a los datos. Que cualquiera en la organización pueda hacerse preguntas y responderlas buscando datos. Que detrás de cada decisión de producto haya un dato que lo respalda, un KPI al que impactar, una métrica que mejorar…
  • Tu principal herramienta es la comunicación. Dedica mucho tiempo a preguntar, a comunicar y a entender. Con producto, con desarrollo, con negocio, con clientes… 
  • Lidera con honestidad y transparencia. Cuanto más de lo que hay en tu cabeza sepa tu equipo, mejor entenderá tus decisiones y más comprometido y alineado estará con ellas. 
  • Trabaja muy de cerca con el CTO. Debe ser uno de tus principales aliados. Acuerda cuál es la responsabilidad de cada pero asume que tenéis una responsabilidad superior compartida que es entregar producto que aporte valor a los clientes. El CPO define el “qué” y el “cuándo”; el CTO el “cómo”. 
  • Apóyate mucho en el ExCo. El equipo de producto es tu equipo, sí. Pero tu relación con tu CEO, tu COO, tu CSO… es clave para el alineamiento y la consecución de objetivos de toda la compañía. Invierte tiempo en desarrollar y cuidar la relación con ellos. Julio y Ruth son mi mejor brújula y mi gran apoyo en la toma de decisiones. 
  • Busca referentes. Pregunta mucho y aprende de otras personas que hayan pasado por donde tú vas a pasar o se encuentren con retos similares. Por suerte en este sector la gente es accesible y está encantada de ayudar. En mi caso, tengo unas 3 ó 4 personas con las que permanentemente estoy en contacto. Y casi cada semana me tomo un café con alguien nuevo para compartir inquietudes y seguir aprendiendo de cómo se hacen las cosas en otros sitios.  
  • Asume que vas a equivocarte. Céntrate en aprender a detectarlo lo antes posible y aprende a montar y explicar el plan de acción tras cada aprendizaje y error. 
  • Pon en crisis la forma de hacer constantemente. No te cases con cómo haces las cosas hoy. Siempre detectarás que hay algo que puedes hacer mejor. 
  • Escucha las necesidades de negocio y los clientes. Con los clientes, bien gestionados, se aprende mucho. Habla mucho con ellos pero lidera la conversación tú: no dejes que te enuncien soluciones; haz que te cuenten sus problemas y piensa tú en cómo resolverlos. 
  • Aprende a delegar y no esperes que todo el equipo haga las cosas como las harías tú. No es fácil, pero es sano para ti, para el equipo y para la compañía. La dependencia de una persona no es un síntoma de salud como equipo. 
  • Se muy exigente y transmite esa exigencia sana al equipo. Harás que otros crezcan y harás que todos sean su mejor versión. 
  • Da feedback de mejora pero también feedback positivo. Alaba en público, corrige en privado. El feedback positivo es súper poderoso, ayuda al equipo a identificar cuáles son los ingredientes o las características de lo que consideras que está bien hecho y sabrán reproducirlo mejor. 
  • Gestiona el conflicto. Ponlo encima de la mesa, no lo escondas. 
  • Transmite una manera de trabajar basada en la honestidad radical. Haz que todos sean challengers permanentemente. Eleva la calidad de toda la compañía. 
  • Sal del día a día. Guárdate espacios para reflexionar y pensar en estrategia y en el largo plazo. 
  • Define tus principios de toma de decisión de producto. Revísalos de vez en cuando. Compártelos. Enúncialos cuando tengas que tomar decisiones relevantes. Haz que todos entiendan por qué decides priorizar algo o por qué descartas iniciativas. Que sepan anticipar a qué dirás que sí y a qué dirás que no. 
  • No seas esclavo de la metodología; se esclavo de la cadencia. Las metodologías de libro están para romperlas, para saltárselas y para adaptarlas a la realidad de cada compañía. 
  • Está atento a las disfunciones del equipo. Que no te den pereza las decisiones difíciles.

Recursos y referentes

Soy de las que piensa que necesitamos formación de nivel avanzado en producto para gente senior. A todos nos queda mucho por aprender. 

Voy a tirar de básicos para mi recomendación:

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